10月5日，IT江湖的“喬幫主”喬布斯去世了，Apple的競爭對手們股價紛紛上漲。但在競爭對手股價大幅上漲的同時，在喬布斯去世后*交易日，Apple 自己的股價僅僅微跌了0.23%。這同前幾次喬布斯傳出健康問題消息時Apple股價大幅下跌形成了鮮明對比。按理，這次不是喬布斯病了，而是喬布斯死了，這個消息應(yīng)該對APPLE 的打擊更大，但事實卻相反。為什么？因為在2月份，喬布斯已經(jīng)完成了Apple公司的工作移交，他找到了自己事業(yè)的繼任者，那就是蒂姆·庫克。
人才梯隊建設(shè)的重要性再一次得到了體現(xiàn)。
杰克韋爾奇說：“失去的人才是令人遺憾的，但更為重要的是要能夠立即找到繼任者”。他所說的繼任者，可不是在人才市場上去大海撈針，高溫泵 而是就在企業(yè)內(nèi)部，因為他也說：“75%的管理干部要從內(nèi)部提拔。”
前一段時間，我同一個基層管理者交談，我告訴他，我們有另外一個職位出現(xiàn)了空缺，我們認為他比較適合，準備把他調(diào)過去，這個工作既是他喜歡的工作，也能讓他得到更全面的歷練。這位基層管理者也認為這個工作非常適合他并躍躍欲試。但他談到一個現(xiàn)實的問題是，他目前的崗位誰來接替。他目前也承擔著一個非常重要的崗位，而一旦他離開，則沒有人來接替他的工作，更重要的是要接替他這個崗位，至少經(jīng)過需要一年以上的培訓(xùn)和鍛煉，并且基本上從外部招聘無法滿足這個崗位的工作要求。這個時候，他認識到了培養(yǎng)繼任者的重要性，因為沒有繼任者，他不得不失去一次晉升的機會。
這就是我們目前面臨的一個重要問題——在比較多的職位上，我們?nèi)狈^任者的準備，當一個人被晉升或調(diào)職，或他離職，我們就不得不到企業(yè)的外部去尋找合適的接替者。
zui近這些年來，我們每年都會招聘不少的具有高學(xué)歷的大學(xué)生進入公司，但是什么原因?qū)е挛覀冊谟萌说臅r候依然如此捉襟見肘？主要還是缺乏相應(yīng)的人才梯隊建設(shè)。從整個組織來講，我們沒有建立一套有效的人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)制度，主管們不重視對人才的培養(yǎng)。很多主管常常把下屬當做了一個開展具體工作的工具，而缺乏對其進行必要的培養(yǎng)。這就導(dǎo)致這些下屬往往只能獲得有限的、片面的知識和經(jīng)驗，而無法主管們進行工作。當出現(xiàn)職位空缺的時候，我們往往沒有可以提拔的對象，因為他們都缺乏作為一個主管所需要的全面的經(jīng)驗或知識。
企業(yè)的管理者的大多數(shù)要具有相同的文化理念和價值觀，企業(yè)才能得到健康發(fā)展，并且這種文化應(yīng)當是連續(xù)的和可傳承的。當一個企業(yè)存在多種文化的時候，就會互相沖突，出現(xiàn)內(nèi)耗甚至內(nèi)斗。要保持企業(yè)文化的傳承，毫無疑問，需要企業(yè)的管理者大多數(shù)來自于企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)。這是杰克韋爾奇強調(diào)75%的管理干部要從內(nèi)部提拔的主要原因。根據(jù)人的“從眾”心理，當一個企業(yè)大多數(shù)的管理者堅持同樣的文化和價值觀的時候，即使外部招聘的是具有不同文化和價值觀的人，也多數(shù)會被同化，熱水泵 而當企業(yè)大多數(shù)管理者都是來自于不同文化理念、具有不同價值觀的企業(yè)，則這個企業(yè)本身的文化可能就會面臨消亡并導(dǎo)致這個企業(yè)分崩離析。
在當前，隨著新界走進資本市場，我們的企業(yè)已經(jīng)走上了“高速公路”，需要更多的人才。很多原來的主管可能面臨晉升、調(diào)職，找到合適的繼任者來填補他們的職缺，是非常重要而緊迫的事情。今年以來，公司開展了后備干部培訓(xùn)班以及其他一些儲備人才調(diào)查和培訓(xùn)工作，但這還遠遠不夠，更重要的是我們各層級主管，要真正意識到培養(yǎng)后備人才的重要性。我們要將人才培養(yǎng)的工作，納入到主管績效的考核評價中去，所有不能培養(yǎng)合格的繼任者人選的主管，不能允許晉升，一直不能為公司發(fā)展提供人力資源支持的主管，應(yīng)當視為不合格主管。
更新時間：2011-11-21
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